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      零售行业分析:新零售的投资逻辑有四点

      时间:2017-05-10来源:曲凯作者:联商网

      一)服务与产品的售卖组合

      我觉得所有线下经营业态都可以被放到一个坐标系中,坐标系中的一条轴是服务、另一条轴是产品。

      服务型商家的售卖单位一般是时间,服务质量非标化;而产品型商家的售卖单位是件数,产品质量标准化。

      比如按摩、健身房等是典型的按时间售卖,衣服首饰等是典型的按产品售卖。餐饮和奶茶等商家,在客单价相对稳定的前提下,最终也是偏向服务型售卖时间的(所以对于餐饮行业来说,翻台率是最重要的指标)。

      那么在线上渠道崛起之后,售卖产品的线下业态是被打击得最厉害的,因为产品是标准化的,可以在网上买的就没必要去线下。而售卖服务的商家相对来说影响偏小。

      所以,现在线下业态都在谈一个词 “体验”。零售业态都在往自己的模式中加入更多体验和服务的元素,试图给标准化的产品加上一层非标的外衣,吸引人们进店消费。

      (比如,餐饮和零售的最明显体验差异就是食物的 “温度” 属性。所以最常见的关东煮、包子、烤肠等,都是对零售的标准化产品进行加温,带来更好地体验和更高的毛利。)

      也由于线下实体商店和客户的接触点更多,所以更容易营造全方位的体验,并且和用户产生更多地互动,最终就在用户心中留下了一个 360° 的品牌形象。

      但是,服务型商家也有一个瓶颈,就是售卖时间的生意天花板极低,难以扩量,所以这些商家呢也开始研究和推出标准化的产品。

      于是,上海的全家开始出现餐饮区,而餐饮商家开始推出标品的外卖套餐选择,这就是所谓的 “餐饮零售化,零售餐饮化” 的典型例子。(其实这套宜家早就玩的很溜了,有多少人去宜家是为了餐区而不是家具?)

      所以,我相信由于获取流量和持续增长的双重需求,最终新零售的一个很大的特点就是服务和产品的售卖结合。

      二)线上与线下的结合

      对于所有线下业态来说,最终的账都可以用一个公式来算:

      利润 = 进店人数 * 转化率 * 客单价 * 利润率

      我们上面已经讲了,线下服务型消费的坏处之一是服务人数是有上限的,所以要用产品化来解决。

      这也是为什么喜茶现在已经开始卖软欧包。

      当一个品牌火到排队人数那么多的时候,就说明供给能力跟不上需求端了,而且由于喜茶这类产品需要现做的特性(售卖服务,有附加体验,时间属性产品),决定了供给能力注定是有上限的。

      所以企业的盈利能力实际已经达到瓶颈了,那要赚更多的钱,最好的方式就是扩产品线,让每个用户的客单价提高,那么售卖奶茶配套产品,而且是标品产品就是最好的选择。

      但是,线下服务的另一个问题是,流量上限(也就是进店人数)也是有天花板的。

      一般来说,一个商圈的自然流量,就是一家店能够获取的最大流量上限了。这和互联网业态也是不同的,每家互联网公司理论来讲流量上线都是无穷的。

      所以,新零售的另一个特点就是线上与线下的流量结合,全渠道获客与变现。

      过去,各种餐饮零售公司的营业增速往往和投入是成正比的,且并没有边际效应递减。所以互联网公司的单位经济模型是不断变化的,而餐饮零售公司是基本固定的。

      这就是说,一家餐饮企业,能赚多少钱基本取决于开多少家店。每开一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本,而且获得预期内的回报。

      所以很多 VC 觉得,线下的生意仍然是 PE 的投资机会,不适合 VC 投资。但在新零售时代,如果全渠道问题解决了,线下的流量获取后可以继续导流到线上消费,用户终身价值也会显著提高。

      那么最终,也许增长潜力和速度的问题可以被部分解决,企业的估值也就会更高了。

      (比如喜茶既然这么招客户喜欢,又形成了一定的品牌认知,以后何不趁势出个自己的线上平台,在其上售卖奶茶、面包之外的标准化产品组合呢?)

      三)新零售的终极状态

      我之前有段时间在观察美团的布局,发现他们用或自营或投资的方式,布局了一整条生态链上的企业,从最上游的进货方、到中间的餐饮企业管理工具、再到最后的外送等等。

      我觉得美团在做的就是餐饮业态中底层服务设施的搭建,最终一整个链条上都是美团的生态。

      那么想象一下,从进货开始到最后的外送环节都已经搭建完成,中间还有一整套 ERP 系统,那么每一个餐饮商家,其实都是美团的虚拟服务商,都是外层的服务顾客的触手。

      那么新零售的极致也是一样的,每一家实体店,都是具备基本销售能力的体验中心和品牌养成馆,每家店也都是一个大体系中的库存外包,也是线上售卖的区域分拣中心。

      所以,最终不论是阿里还是京东,最终的终极状态都应该是把基础设施做到最好,让每一个生意人都成为变相的打工者。

      而这个事情确实挺适合便利店来发挥的,写到这里,长远来看还真是更对便利蜂有所期待了。

      四)新零售的投资逻辑

      最后,基于以上这些分析,对于投资人(尤其是早期投资人)来说,我觉得有两个投资机会存在:

      1)投中有线上线下协同效应的,有服务和产品结合点的,能够快速通过单点做出口碑和品牌的商家和团队。(虽然还是很难,但假设能部分满足这些,之后就可以交给 PE 来投资扩张了)

      2)能够在线下零售生态链条中进行赋能的,比如类 ERP 系统等。


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